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为了建立健全项目治理体制
，让交底事情更具针对性和指导性
，六分公司凭据实际情况
，大胆立异
，勇于实践
，针对新开工项目试行一对一治理交底
。

此次试行的一对一治理交底是结合公司考核制度
，针对分公司实际情况深化设计
，定岗定责定考核指标
，通过个体化交底
，将公司考核制度深化到部分、项目、个人
，相比原来的治理交底具有更强的针对性和指导性
。

各职能科室首先明确岗位职责规模
，明确交底内容
，落实责任到个人
，细化交底环节
，让交底事情各个环节清晰化、透明化、规范化
，有效革新了“踢皮球”、“低效率”以及“一锅粥”问题
。而接受交底项目也要明确各接受交底人及所对应的交底项目
，与交底人一一对接
。进行交底时
，由各部分交底卖力人对项目经理进行交底
，生产治理员对分担生产项目副经理、施工员进行交底
，宁静治理员对项目宁静卖力人、宁静员进行交底
，技术员对项目技术卖力人进行交底
，法务专员对条约提倡人交底等
。交底人在今后的事情中还需要对所卖力的接受交底人进行指导、监督、检查
，催促整改缺乏格项
，实行绩效考核
，奖罚明白
，强化责任和继续意识
。

一对一治理交底使交底事情更细更扎实
，不走形式主义
，与绩效考核联动
，在分公司绩效和员工效益上出实效
，是项目治理的新举措
，能够有效梳理治理思路
，对增强分公司各级治理人员执行能力
，提高事情效率
，提升事情质量
，完善分公司基础制度建设
，提高生产治理效率具有重要意义
。

交底前准备会

各岗位一对一交底

对项目经理进行交底