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为了建立健全项目治理体制，让交底事情更具针对性和指导性，六分公司凭据实际情况，大胆立异，勇于实践，针对新开工项目试行一对一治理交底。

此次试行的一对一治理交底是结合公司考核制度，针对分公司实际情况深化设计，定岗定责定考核指标，通过个体化交底，将公司考核制度深化到部分、项目、个人，相比原来的治理交底具有更强的针对性和指导性。

各职能科室首先明确岗位职责规模，明确交底内容，落实责任到个人，细化交底环节，让交底事情各个环节清晰化、透明化、规范化，有效革新了“踢皮球”、“低效率”以及“一锅粥”问题。而接受交底项目也要明确各接受交底人及所对应的交底项目，与交底人一一对接。进行交底时，由各部分交底卖力人对项目经理进行交底，生产治理员对分担生产项目副经理、施工员进行交底，宁静治理员对项目宁静卖力人、宁静员进行交底，技术员对项目技术卖力人进行交底，法务专员对条约提倡人交底等。交底人在今后的事情中还需要对所卖力的接受交底人进行指导、监督、检查，催促整改缺乏格项，实行绩效考核，奖罚明白，强化责任和继续意识。

一对一治理交底使交底事情更细更扎实，不走形式主义，与绩效考核联动，在分公司绩效和员工效益上出实效，是项目治理的新举措，能够有效梳理治理思路，对增强分公司各级治理人员执行能力，提高事情效率，提升事情质量，完善分公司基础制度建设，提高生产治理效率具有重要意义。

交底前准备会

各岗位一对一交底

对项目经理进行交底